牛奶继续倒进大海？

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　　牛奶倒进大海”是我们这些在短缺经济年代出生的人经常批判的经济现象。其实，生产过剩从来就没有停止过。我们每年都会收到不同产品过剩的新闻，只要“多收了三五斗”，就一定“谷贱伤农”。比如香蕉只能喂猪，白菜又烂在田头……等等。大蒜则因为价格“坐过山车”数度成为“头条新闻”。蛋糕、果汁之类保鲜要求高的商品就更严重，经销商每天都要倒掉一大批，只是我们没有看到扔进或倒入大海，厂家设计的售价当中就有很大一块是用来摊销过期产品损失的。

　　過气的新车

　　早在1923年，创造了“大批量生产”的福特汽车可以放心地“一口气”生产出210万辆T型车的底盘，而且牛气冲天地交给用户一份64页的《问答录》以指导车主解决可能存在的140个困惑和麻烦。90年过去了，代表“装在汽车轮子上的美国”的底特律已几近荒芜，消费者早已不满足于“多胞胎”的T型车。福特的生产线上，装配工的平均周期时间从515分钟最终缩短到1。19分钟，那又怎么样？你高效生产出来的性价比极高的车仍然没人要，至少不会是几百万人同时要你的车。福特只有一个选择：报废一部分。

　　全球范围内有超过一千个“新车”聚集地，专门用来堆积卖不出去的旧款车。这些卖不掉的汽车放在“废品露天库”相当于进了“停尸房”。大量的僵尸车堆积在露天停车场，几年中任由风吹日晒，最终作为一堆废铁处理掉。2017年我国机动车整体销量约2800万辆，乘用车销量约2400万辆。但是，有些汽车企业有的款式和车型根本卖不动，有些汽车甚至从年头卖到年尾还趴在那儿。目前全世界有100亿辆适合上路的汽车，但并非“地球人都知道”，更不是地球人都需要的。卖不出去的当然是报废，报废的办法之一是拆解零部件卖给修配厂，报废办法之二是权当二手车卖掉。你看到二手车市场热卖的0。1万公里的准新车，就有相当一部分是库存车转给二手车渠道的。

　　有人会问，为什么不降价处理？如果这些过气的“新车”降价了，其他的新车也必须跟着降，恶性循环，岂不市场大乱？这就是“牛奶倒进大海”的逻辑。

　　丰田依然被“困”

　　日本企业比较早地关注到这个问题，他们率先提出了“零库存”的概念。虽然最初的意图并非为了解决终极问题——精确对应需求，但他们深切地感知到“大批量生产”车企的缓冲元素（额外的供应、额外的空间、额外的加工、额外的存储、额外的员工）以及因为这些元素带来的巨大浪费。他们痛下决心，向库存（包括供应库存、在线库存和销售库存）宣战。

　　以丰田为代表的日本企业提出了著名的“消灭一切浪费”的口号，并指出了“七大浪费”（搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、过度加工的浪费、次品的浪费），其中有三项属于“过犹不及”的范畴（库存、过量生产、过度加工）。日本管理专家谈及库存总是带着一种十恶不赦的口气，因为库存不只是占用资源，它会造成下游流程额外的移动和整理带来的时间损失，更主要的是它使整个生产系统的均衡化遭到破坏，生产的总时间长度超出生产节拍时间，导致无法在计划时间内快速交货，进而干扰新的订单。

　　丰田汽车不仅自己“讨厌死了”不必要的冗余库存，还把自己的“零库存”理念往上推到了供应商那边。供应商显然不愿意接受上游生产厂的各种要求，“我自己的事情怎么做是我自己的事情”“只要我的性价比符合要求”。但是，丰田硬是插手了供应商的整个物流体系，包括在线物流，往上一步步地倒逼整个行业走上精细化管理的轨道，共同科学面对终端客户需求。

　　丰田对于下游的经销渠道也是共生共荣的。以丰田“花冠”品牌日本国内的渠道商为例，花冠渠道商体系是丰田公司的一个组成部分，往下展开有78个经销商，每个经销商有17个左右的销售点。统一进行含有60门课程的销售培训，包括产品、订单、财务、保险和数据调研等，最终必须能为车主系统解决问题。销售人员挨家挨户拜访客户，了解客户的家庭结构、用过几辆车和多少年、什么品牌和规格、家里有多大的停车空间、家中有几个孩子、所有家庭成员用这些车做什么事、什么时候需要更新汽车等等。根据调查到的用户信息，向客户提出新车型的性能标准，供客户选择。待确定了下一轮拜访的时间，就会带去一辆样车给他演示。如此细致的服务，目的是获得直接用户订单。丰田根据订单组合，然后交给工厂做生产计划，再将计划分享给零部件供应商。

　　仅仅是一手订单还是远远不够的，丰田凭借准时化生产，可以做到两个星期交货，多数西方汽车企业则需六个星期甚至三个月才能拿到车。获取精准订单的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出组合拳，完美达成客户所需。