怎样管理不同类型的人才

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　　人们经常说：搞教育的人，要因材施教，那么搞管理的人呢？我想就要因人而异了：

　　1。对不同表现的人

　　表现比较好的人。一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

　　表现一般的人。给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。

　　表现较差的人。可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。

　　2。对能力、经验不同的人

　　对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

　　对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。

　　3。对不同性格的人

　　美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人；由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。

　　主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，应该以授权方式为主，尽量减少干预。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务。

　　被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。

　　4。对个性突出，缺点明显的能人

　　这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。

　　5。对有特殊才能的人

　　对这样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。

　　6。对被压抑了的能人

　　对这些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。解放初，国民党起义将领陈明仁先生担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信。

　　7。对品德上有缺陷的能人

　　对这样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约；二是派给他副手，进行监督、帮助。三是派给他素质好的下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来约束他，很容易产生矛盾。