垄断南方水田

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　　在任何行业，日本都是一股不可忽视的力量。这一点体现在农机行业，就是久保田的独树一帜。

　　和约翰·迪尔、凯斯、爱科这些习惯高举高打的欧美企业不同，久保田并不去争夺大马力市场。久保田坚守中小农机市场，产品介于欧美企业大马力产品和中国小马力产品之间。在日本人看来，这才是差异化战略的选择。

　　就是这个选择，使得久保田多年后垄断中国南方的水田。

　　当约翰·迪尔他们奔赴黑龙江农垦和新疆建设兵团腹地，进行“大兵团作战”时，久保田潜入江浙沪一带，对水田农民进行调研。

　　水稻是中国重要口粮之一，2007年以前，一直是中国第一大种植作物。目前在4。5亿亩的种植面积中，华中双季稻稻作区以68%的份额领先于其他五个产区，该区域包括苏、沪、浙、皖、赣、湘、鄂、川8省（市）大部分和陕、豫两省南部，是我国最大的稻作区。

　　作为一个食米民族，日本人对此应该是不陌生的。

　　当然，久保田的视野，并不局限于中国，在它看来，全世界种植面积最大的前十个国家（印度、中国、印度尼西亚、泰国、孟加拉国、越南、缅甸、菲律宾、柬埔寨、巴基斯坦），收获面积占全世界总量的84%，这十个国家都在亚洲，中国又位居前茅。

　　久保田占领水田的策略，与欧美国家占大面积旱田做法不同，它更注重集团式作战。在这里，要提日本著名商社丸红株式会社。

　　日本的商社，是日本财团的商业中枢，背后链接着财团，另一端链接着财团所属轻重工业企业，久保田就是丸红株式会社链接的企业之一，它们同属于富士财团。正是因为这个商社的存在，久保田才可以不在中国设立工厂，而把产品轻松地卖到中国南方的稻农手中。

　　二战之后，日本首相吉田茂实施“亚洲版马歇尔计划”，向东南亚各国提供大量的援助项目和长期低息贷款（ODA），协助日本企业开拓东南亚市场。条件是必须购买、使用日本的机械设备，订单必须发给日本企业，由日本企业承担设计、建设等等。

　　丸红株式会社利用ODA，向中国销售自己代理的所有产品系列，其中就包括久保田生产的大量农业机械与建筑机械，建立并逐渐完善在中国的销售与维护渠道。这些渠道，不仅仅限于中国，还覆盖整个东南亚地区。丸红株式会社在向当地农民销售农业机械的过程中，和中国的农业部门建立深厚的合作关系。

　　久保田向丸红提供产品和配件，丸红株式会社向久保田提供客户反馈，并且要求久保田按照客户意见提供设计改进。这种总代理商的模式，直到久保田在中国设立公司，才宣告结束。

　　1998年4月，久保田与丸红株式会社共同出资2100万美元合资建厂，成立久保田农业机械（苏州）有限公司，共享收益，并且降低风险。股份是久保田占大头，丸红株式会社占小头。

　　随着海外竞争对手的不断涌入，久保田与丸红展开阻击竞争对手的策略：

　　2012年3月，由富士财团提供支持，在中国成立久保田租赁，注册资本金8500万美元。通过各种租赁交易模式，向农户提供租赁服务，销售久保田農机产品。

　　与供应商和经销商结成生死同盟，绝不拖欠供应商、经销商的货款。由于产品质量过硬，在国内品牌的经销商都要提前垫资的情况下，久保田的经销商依然保留全款提货的权利。2014年，久保田水稻收割机被农业部暂停补贴资格，厂方和经销商精诚团结，携手作战，双方各降一万元销售，当年久保田水稻机销量仍然名列榜首。

　　当地农民可以试用产品，试用一段时间，如果不符合需求，可以免费退换。

　　强化当地服务，提高服务质量。山西运城一位农机经销商说，2014年，久保田在当地试销三台收割机，2015年，服务员专程上门，询问产品不足、诊断产品、免费更换损伤部件。相比之下，许多国外企业，在中国农村，连买个配件都买不到，又无视中国国情，节假日员工照样歇假不误，碰到什么故障，活活急死那些农忙季节日夜作业的农民兄弟们。

　　正是依靠这些策略，久保田成功阻击竞争者的进入，保持自己在中国水田的垄断地位。

　　2014年，久保田在中国农机销售收入35。7亿元，水稻收割机、插秧机的销量分别达到2万台和1。1万台，双双排名行业第一。